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Tuttlinger MedTech-Forum 2013

12.09.2013 - 9:00 h bis 12.09.2013 - 17:15 h
"Bestandsoptimierung und Supply Chain Management in der Medizintechnik"

Am 12. September 2013 hatte DHC Dr. Herterich & Consultants wieder nach Tuttlingen eingeladen. In diesem Jahr ging es um das Supply Chain Management (SCM) für Medizintechnikunternehmen.
Was ist SCM überhaupt? Obwohl das Thema nicht neu ist, gibt es keine Einigkeit über die Definition. Die einen beschreiben es als den Gesamtfluss eines Absatzkanals vom Lieferanten bis hin zum Konsumenten und die anderen als eine netzwerkartige Verknüpfung von Betrieben, die an der Produktion und/oder einer Dienstleistung beteiligt sind, die der Endkunde fordert. Die Ziele, die mit SCM verfolgt werden, stehen dagegen laut Matthias Schubert von DHC seit Jahren  fest. Es gehe darum, operative Ausgaben zu senken und dabei den Durchsatz und den Umsatz zu steigern. Während der Veranstaltung wurde deutlich, dass dieses Ziel, das so logisch und banal klingt, nicht so leicht zu erreichen ist.
Es zeigte sich auch, dass sich die Marktanforderungen in den letzten Jahren verändert haben. Unternehmen müssen schneller auf schwankende Bedarfe reagieren, die Innovationszyklen sind kürzer, und eine stärkere Differenzierung über marktgerechte Geschäftsmodelle sowie eine enge Kundenbindung sind erforderlich. Die Prozesse müssen daher flexibler werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Dabei geht es der Medizintechnikbranche gut. Jan Wolters vom Fachverband SPECTARIS beschrieb die Marktsituation in der Branche als positiv. Im Jahr 2012 konnte der Umsatz um 4,2 Prozent auf 22,3 Milliarden Euro gesteigert werden. Verglichen mit der gesamtwirtschaftlichen Situation sei die Lage gut, was wieder einmal die Krisenfestigkeit der Branche aufzeige. In diesem Jahr rechne man mit einem ähnlichen Wachstum.
Aber, so machte Stevan Alvelo von Biotronik aus der Schweiz deutlich: »Die Margen in der Medizintechnikbranche werden kleiner. Daher sind Anpassungen erforderlich.«
Das sieht Schubert auch so: »Wenn die SCM-Parameter die Markt- und Produktionsbedingungen nicht widerspiegeln, kommt es zu Lieferengpässen.« Das dürfte für die Wettbewerbsfähigkeit  alles andere als förderlich sein. Aber um welche Parameter geht es?
Da wären zum einen die Auftragsschwankungen zu nennen. Sie können saisonbedingt, durch Krisen oder durch die Bestellpolitik des Kunden schwanken. In jedem Fall erschweren diese Schwankungen die Planung für die Materialbeschaffung ebenso wie die Planung der Fertigungskapazitäten. Schubert rät daher unbedingt zu einer Artikel- und Kundenanalyse und anschließend zu einer konsequenten Segmentierung. »Eine Auftragsproduktion ist nur bis zu einem gewissen Grad möglich. Irgendwann kommt man in die Situation, nicht mehr jeden Kunden mit der gleichen Priorität beliefern zu können. Daher muss man die schmerzhafte Entscheidung treffen, Kunden zu priorisieren.« Wer immer zuerst den bediene, der am  lautesten schreit, dürfe sich nicht wundern, wenn es zu Planabweichungen und Unruhe in der Produktion komme. Durch eine quantitive Analyse lassen sich Produkte und Bedarfe  besser verstehen und eine Segmentierung einführen.
Ein weiterer wichtiger Parameter ist die Transparenz der gesamten Lieferkette. Biotronik hat sich vor Längerem für die Einführung von Kanban entschieden, um Fertigungsschwankungen zu reduzieren, aber auch, um mehr Transparenz zu schaffen. Alvelo erläuterte, dass der Prozess vor der Umstellung nur für einige wenige im Unternehmen nachvollziehbar war und die tatsächliche Nachfrage nicht abgebildet wurde.
Folglich wuchsen die Bestände, aber die Lieferbereitschaft nahm ab. Durch die Einführung von Kanban ließ sich die Volatilität von 50 auf 25 Prozent senken, die Produktion beruhigen
und die Bestände reduzieren. Alvelo setzte bei der Umstellung vor allem auf einfache Regeln und definierte Eingriffsgrenzen.
Sein Motto ist, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das mache eine Feinplanung überflüssig und entlaste die Planer.
Unternehmensart und -größe entscheiden auch über die Komplexität des SCM. Christian Jahn von Stryker Leibinger aus Mühlheim-Stetten steht vor einer heterogenen ERP-Landschaft
im Unternehmen. Fünf verschiedene Divisionen, die unterschiedliche Produkte wie Implantate und Navigationssysteme entwickeln, sind sozusagen seine Kunden. Das erfordere eine komplexe Analyse und Planung. Eine speziell zu diesem Zweck gegründete Integrated Businessplanning Unit ermittelt daher regelmäßig, was der Kunde heute, morgen und in einem Jahr braucht. Zusammen mit einem regelmäßigen Reporting wurde die Produktion dadurch seit der Umstellung planbar und flexibel. Das Produktions-Controlling hat sich hier als weiterer wichtiger Parameter gezeigt.
Einig waren sich die Vortragenden darin, dass das Management alle Veränderungen, die im Supply Chain Management vorgenommen werden, unterstützen muss. Unternehmensziele dürfen dabei nicht im Widerspruch zu den SCM-Zielen stehen. Klar wurde aber auch, dass es keine Universallösung für alle Unternehmen gibt. Unternehmensziele, Unternehmensstruktur oder auch das MPG nehmen auf die Art der Umsetzung großen Einfluss.

MED EngineeringNachlese zum 5. Tuttlinger MedTech-Forum von Frau Erika Fuchs
Chefredakteurin der MED Engineering (Hanser Verlag)
Partner des Tuttlinger MedTech-Forums

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